無論是從幼兒園的孩子王，到從國家機(jī)關(guān)毅然辭職下海經(jīng)商，再到成為世界造紙機(jī)械巨頭福伊特集團(tuán)亞洲區(qū)總裁，劉明明無不給人留下一種果斷、大膽、執(zhí)著的形象

　　商業(yè)領(lǐng)域有個“鐵娘子”董明珠，機(jī)械裝備領(lǐng)域有個劉明明。

　　為了上億元項(xiàng)目敢和上司針鋒相對據(jù)理力爭，不甘心做副手直接找董事會爭取，個人宣稱對外可溫和對內(nèi)必須強(qiáng)權(quán)，這些都是劉明明的“鐵娘子”表象。

　　不甘平庸 三易其職

　　劉明明說，我從小膽子就大，敢作敢當(dāng)，性格特別像男孩子。在工作中，劉明明也一直保持著這種果敢、堅(jiān)強(qiáng)的形象。

　　上世紀(jì)六七十年代，一場政治運(yùn)動讓劉明明被迫離開父母，到遙遠(yuǎn)的內(nèi)蒙古自治區(qū)下鄉(xiāng)插隊(duì)。從高干子弟到下鄉(xiāng)插隊(duì)，許多與她有著相同經(jīng)歷的人都曾抱怨。但樂觀的劉明明卻從一開始就認(rèn)為，這對自己絕對是另一種機(jī)會。

　　劉明明說，自己在那段時(shí)間見到了許多城市中見不到的東西，也學(xué)會做很多原本不可能接觸的事情。由于積極進(jìn)步，劉明明剛滿18歲就加入了中國共產(chǎn)黨，后來又先后擔(dān)任公社的婦聯(lián)副主任、工作隊(duì)隊(duì)長等職務(wù)。

　　回城后，劉明明被分配到機(jī)關(guān)做文秘工作。慢慢地，她愈發(fā)感覺機(jī)關(guān)工作對自己天性的束縛，于是有了辭職的念頭。

　　隨后，劉明明到四通集團(tuán)應(yīng)聘銷售職位，短短幾年便坐上了銷售總監(jiān)的位置。在員工工資還以百為單位計(jì)算的年代，劉明明的工資已經(jīng)數(shù)以萬計(jì)。

　　39歲那年，劉明明做了人生中第一次重大的放棄，她決定辭掉高薪的工作，陪先生到德國讀企業(yè)管理。學(xué)業(yè)有成后，不安分的劉明明又產(chǎn)生了回國干事業(yè)的念頭。經(jīng)過幾番面試洽談，劉明明最終選擇了德國與云南紅塔集團(tuán)的某合資卷煙紙廠。

　　劉明明本身并無造紙行業(yè)經(jīng)歷，為此，她開始不厭其煩地在昆明和玉溪間調(diào)查、走訪，第二年就使這家卷煙紙企業(yè)扭虧為盈，此后盈利水平逐年翻番，在云南省十佳企業(yè)中位列第三。

　　干到第四年，她又一次選擇了離開，投奔到生產(chǎn)造紙機(jī)的德國福伊特集團(tuán)。這家企業(yè)，正是劉明明在上一家企業(yè)時(shí)的設(shè)備供應(yīng)商。

　　不做副手 主動爭取

　　與其他企業(yè)相比，當(dāng)時(shí)福伊特在中國的名氣并不大，但通過一次到福伊特德國總部的考察，卻讓劉明明再次產(chǎn)生了一個想法——“這家公司需要我�！�

　　的確，當(dāng)時(shí)的福伊特急需打開中國市場，由于沒有一個熟悉中國市場的負(fù)責(zé)人，溝通成本高且一再錯失良機(jī)。劉明明看到，辦事處的最初工作主要是政府公關(guān)和市場開拓，這正是她的強(qiáng)項(xiàng)。

　　1998年底，她正式加入了福伊特，成為其在中國市場的首席代表。

　　劉明明告訴記者：“當(dāng)時(shí)，福伊特要派一個德國人做首席代表，希望讓我給他做副手，但我沒有接受，我說我能夠勝任一把手�！�

　　“我不愿意做副手，并不是計(jì)較什么名分，而是覺得這對福伊特好�！眲⒚髅鹘忉屨f，當(dāng)時(shí)的首席代表是技術(shù)出身，對中國市場并不了解，而且完全不懂中文。如果給他做副手的話，溝通效率肯定有問題。等我匯報(bào)完了，市場機(jī)會可能就過去了。

　　劉明明說，當(dāng)時(shí)總裁決定不了，讓我等董事會的決定。我就說，我自己去談，這樣更直接。

　　劉明明在董事會談了兩個小時(shí)，把她對中國市場的分析和福伊特的機(jī)會分析得頭頭是道。最后劉明明問他們，貴公司是看中四年讀的一個博士文憑，還是看中四年把一個破產(chǎn)企業(yè)扭虧為盈的能力?就這樣，1998年9月，劉明明正式到北京走馬上任，又進(jìn)入了一個對自己來說全新的行業(yè)。

　　最初，福伊特中國辦事處主要是銷售，劉明明的首席代表，更像是中國市場的銷售總監(jiān)，所有的技術(shù)資源是總部掌握著，每一個項(xiàng)目的最終決定權(quán)也都在總部。劉明明說，面對客戶、面對市場都不難，許多時(shí)候，說服總部反而成了項(xiàng)目談判中最艱巨的工作。

　　2000年，有一個和老板吵了三次的項(xiàng)目，讓劉明明至今記憶猶新。剛開始在北京，市場并沒有完全打開，結(jié)果正好當(dāng)時(shí)國家推出了一個技貿(mào)結(jié)合的項(xiàng)目。就是讓跨國企業(yè)轉(zhuǎn)讓一部分技術(shù)，然后把項(xiàng)目合同給你做。這種在當(dāng)時(shí)頗為流行的以技術(shù)換市場的項(xiàng)目合作方式，遭遇了劉明明頂頭上司的強(qiáng)烈反對。

　　第二天，劉明明親自飛到海登海姆總部和CEO談判，再一次證明了她擅長把握大局的清晰思路。她分析說，總部的顧慮無非兩個：一是擔(dān)心核心技術(shù)流失。把中國企業(yè)培養(yǎng)成了以后自己的競爭對手;二是對中國政府的誠信有所擔(dān)心。技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去之后，合同究竟能不能拿到?

　　劉明明說，按通常的眼光看，我是越級行事了。但我根本沒有考慮我是不是得罪老板，我是在為公司的利益謀劃，不是為某個人。不因?yàn)槟闶俏业睦习�，我就放棄這么大的業(yè)務(wù)，我一直要奮斗到最后，這就是我的性格，永遠(yuǎn)不會改變。

　　從1998年到2002年，劉明明帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功開拓了福伊特的中國市場，其中包括2001年獲得華泰集團(tuán)10號紙機(jī)訂單，也是亞洲第一臺“同一平臺”概念紙機(jī)，以及獲得博匯紙業(yè)1號板紙機(jī)訂單、2002年獲得理文紙業(yè)4號板紙機(jī)訂單等等。

　　對外可親和 對內(nèi)必強(qiáng)權(quán)

　　“對外(客戶)我可以親和，但對內(nèi)(員工)我絕對強(qiáng)權(quán)。女性領(lǐng)導(dǎo)者對員工可以有親和力，但不能過多使用，管理不是靠親和力，而是靠共同的理念、制度、感染力和號召力�！痹诖饲矮@得上海年度杰出商界女性頒獎典禮時(shí)，劉明明接受媒體采訪時(shí)如是說。

　　其實(shí)，從云南的那家合資企業(yè)開始，劉明明就是一種權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)人，行事比較獨(dú)斷，凡事都是自己下了命令，下屬嚴(yán)格執(zhí)行。

　　劉明明說，在福伊特的每個員工，都不可在這里“混飯吃”，對每一個員工，她都會給他們一定的任務(wù)，自己不僅要推動他們完成，還要定時(shí)檢查。

　　現(xiàn)在，劉明明正在制定相關(guān)的制度，把相關(guān)的職位分成幾檔，長期不能往上晉升的職員，就面臨被換崗位甚至是被淘汰的可能。

　　與此同時(shí)，她也逐漸意識到，對于高層次的知識型人才，也必須要適當(dāng)轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，給他們以更大的發(fā)揮空間。她曾經(jīng)公開自責(zé)說，公司有兩個好的人才沒有留住，和我原來的管理風(fēng)格有很大關(guān)系。

　　于是，劉明明一面腳踏實(shí)地地做市場，一面抓緊時(shí)間補(bǔ)充造紙、機(jī)械方面的專業(yè)知識。同時(shí)對部下以商量的口吻作出決策，聽取別人的不同意見，再不是依靠“拍桌子”來解決問題了。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，能夠勇敢地“后退”，為手下人留出空間，也是職業(yè)生涯必須邁過的重要門檻。

　　顯然，對劉明明來說，作出勇敢“后退”的決定，要比前進(jìn)難的多。(中華工商時(shí)報(bào) 魏好勇)